Le marketing situationnel ouvre la voie aux Chief Data Officers

 

 

Sommaire :

  • Un client fatigué par des messages insuffisamment personnalisés
  • Réinventons un marketing situationnel et considérons le client et non son porte-monnaie
  • Ne pas changer le bon moment, la bonne proposition au bon client mais l’exécuter à la perfection
  • Pour cela, le rôle de Directeur du CRM basculerait vers celui d’un Chief Data Officer

 

 

Un client fatigué par des messages insuffisamment personnalisés

 

Aujourd’hui, l’entreprise qui cherche, à tout prix, des ventes supplémentaires confond vitesse et précipitation, qualité et quantité.

En effet, un nombre croissant d’e-mails ne sont plus délivrés, sont considérés comme des spams ou ne sont souvent même pas lus, n’ayant alors pas d’impact sur les ventes. Selon une enquête Teradata de 2014, 4 e-mails sur 5 ne sont pas lus et supprimés instantanément.

Demandez à vos équipes de vous remonter la part des clients qui n’ont pas ouvert vos courriers sur les 6 derniers mois : 20%, 30%, 40% ? Vous risquez d’être surpris par le résultat. Ne serait-ce pas un bon indicateur de la pertinence de vos emails ?

Il est temps de reconsidérer vos relations avec un client qui se désintéresse de vos communications, qui a le sentiment que ces e-mails ont pour seul objectif de lui faire payer plus.

 

Réinventons un marketing situationnel et considérons le client et non son porte-monnaie

 

La compréhension de l’expérience vécue du client et sa capacité à interagir rapidement avec lui semblent être les orientations qu’il faut prendre pour davantage investir sur la réponse à une situation de vie.

En effet, quoi de plus désagréable que de se voir proposer une nouveau mobile à prix attractif par votre opérateur alors que vous venez de changer de téléphone qui vous réengage sur 24 mois.

Si l’on détecte que votre ligne ADSL subit un dysfonctionnement, la bonne action serait probablement que votre opérateur intervienne sur la résolution de l’incident plutôt que de vous proposer des réductions tarifaires qui vous fidéliseront que très temporairement.

Pour progresser sur ce sujet, il s’agit d’amener la direction à raisonner dans des approches Customer Centric et de fédérer les données interentreprises pour avoir une vision 360° la plus large possible.

La personnalisation de la relation client s’appuie souvent sur des modèles de régression et des  approches prédictives pour anticiper le prochain événement client.

Par exemple :

  • Quel est sa probabilité de déménager ?
  • Quel sera l’offre qu’il cherche à acquérir?
  • Quel est le risque que ce client nous quitte ?

Ces questions sont essentielles et légitimes dans la mesure où elles servent les besoins du client. De plus, la mise en place d’algorithmes statistiques qui s’appuient sur des données internes de l’entreprise, parfois enrichies par des données tierces, constitue une source de création de valeur inestimable.

Néanmoins, si nous prenons un peu de recul, il existe également des situations plus intuitives qu’il faut chercher à exploiter, lorsque le client se trouve dans des moments favorables pour se voir proposer de nouveaux services.

Nous touchons ici à la notion de cycle de vie et d’émotions.

L’inbound marketing répond à cet enjeu marketing de prise en compte du cycle de vie du client.  Cette stratégie marketing consiste à faire venir le client vers soi plutôt que d’aller le chercher avec les techniques de marketing traditionnelles.

Ainsi, il faut chercher à attirer puis gagner l’attention des prospects en produisant du contenu de qualité pour qu’il découvre la réponse à la question qu’il se posait avant même de l’anticiper.

 

inbound

 

 

Il s’agit également plus intuitivement de saisir les moments de vie du client où il sera favorable à des propositions de nouveaux produits ou services. C’est notamment le cas :

  • Lorsque l’entreprise vous résout un problème qui vous semblait insoluble. Par exemple, lors de l’acquisition d’un nouveau service et de sa mise en œuvre réussie, un client sera davantage à l’écoute des propositions de services additionnels.
  • Lors des moments de vie clés depuis la naissance jusqu’à la succession, en passant par le mariage

 

Il faut donc, lors de ces moments favorables, faire des opportunités d’appels entrants ou de contacts positifs des propositions commerciales.

De plus, viennent s’ajouter les moments de vie de l’instant présent plus épars et plus difficilement perceptibles.

Ils pourraient être scindés en deux catégories :

  1. Des évènements simples ou « mono-événement »

 

  • Action qui fait suite à un parcours sur le web
  • Appel au service client et non résolution du problème
  • Commentaire sur un site communautaire

 

  1. Des événements complexes ou enchaînements de signaux faibles à conséquences fortes

 

  • Multiplicité de points de contacts pour des questions techniques
  • Information répétée sur un prix

Cette évolution notable va de pair avec la considération que la durée de vie du client est plus importante que l’opportunité temporaire d’une vente d’un produit mal vendu et donc mal acceptée.

Une évolution forte du marketing consiste à s’extirper d’une relation purement marchande qui a tendance à maximiser les ventes au détriment des besoins des clients, au profit d’une relation qui privilégie le long terme, devenant plus vertueuse en valeurs intrinsèque et collective, déclenchant alors des phénomène de recommandations et de bouches à oreille très puissants.

Ne pas changer le bon moment, la bonne proposition au bon client mais l’exécuter à la perfection

 

La bonne offre est très fortement liée à la situation vécue du client et donc à sa position dans son cycle de vie.

Il est ainsi, par exemple, beaucoup plus pertinent de proposer un produit d’assurance immobilier, s’appuyant sur une intention découverte d’achat ou de location immobilière, via des parcours de visites sur les sites dédiés, que sur un score qui n’aura mis en entrée que des variables de durée, ne prenant alors pas en compte le cycle de vie du client.

L’harmonisation de la proposition commerciale, quel que soit le canal, devient véritablement complexe mais il semble réellement nécessaire de prendre en compte chaque client dans son individualité.

Si les offres standards se veulent facilement diffusables sur l’ensemble des supports, la promesse d’accompagnement de la relation passe également par la mise à disposition d’offres personnalisées,  quel que soit le canal de souscription.

La valeur de l’attribution n’a que peu de valeur, du point de vue du client. Elle constitue néanmoins une source de débats très importants et un frein au changement dans de nombreux secteurs.

 

Deux questions se posent alors ici :

  • Dans le long terme, toutes les ventes qui ont eu lieu dans un réseau physique n’auront-elles pas été couplées à une recherche sur internet?
  • Quelle est la contribution du canal Web sur les ventes aujourd’hui?

Il faut néanmoins, avant de réfléchir aux canaux de distribution, revenir sur l’expérience vécue du client.

 

Le rôle de Directeur du CRM basculerait vers celui d’un Chief Data Officer

 

Le rôle du Directeur du CRM passe d’une vision campagne à une vision événements. Tous les événements deviennent alors un faisceau d’indices qui convergent vers la compréhension du client. La compréhension de ses points de contact, de ses usages annoncent, de manière quasi certaine, des événements futurs.

Quelqu’un qui, hier, vous appelle pour résoudre une question technique et qui, le lendemain, cherche encore sur un Forum ou un site web des informations techniques, a, sans aucun doute, été mal considéré. Son incident n’est pas clos et ses chances de vous quitter pour cause d’une expérience décevante grandissent.

La compréhension de ces signaux est essentielle et la performance du Directeur du CRM sera mesurée sur sa capacité à exécuter ces signaux en temps réel, en rebonds sur contacts entrant (appli, web, …) ou en contacts sortants. Rien de tel que d’identifier un risque de départ client ou une opportunité de lead au lieu de ne pas considérer ces signaux, faute d’outils adaptés.

Cela nécessite alors la mise en œuvre de nouveaux projets transverses, définissant une meilleure utilisation de la donnée, afin de mieux prendre en compte l’expérience client :

  • Monter en compétences sur des algorithmes de ‘sequence mining’ du parcours client
  • Définir des algorithmes permettant de prédire ses comportements et ses besoins futurs
  • Identifier de nouvelles solutions techniques et impliquer les SI dans de nouveaux schémas d’architecture
  • Développer des modes de travail agiles favorisant l’expérimentation et les initiatives collaboratives inter directions
  • Fédérer les directions autour d’un projet ambitieux et s’engager sur des résultats auprès de la direction

Le directeur du CRM prend progressivement le rôle de Chief Data Officer (CDO) avec une fonction opérationnelle transverse car la collecte et l’analyse des données concernent l’ensemble des services. Il incarne, pour la Direction Générale, une vision de la gouvernance de la donnée, au sein de l’organisation. En effet, chaque service produit une masse croissante de données et il s’agit pour le CDO d’assurer une circulation et une pleine utilisation de ces données, permettant, dès lors, au PDG d’avoir une grande lisibilité sur les grandes tendances, afin de prendre des décisions objectives et éclairées.

Afin d’assurer une parfaite circulation et utilisation de la donnée,  il s’engage, auprès de la Direction Générale, sur l’atteinte de meilleurs résultats, en sélectionnant les meilleurs projets et expérimentations, se mettant alors au service des autres directions de l’entreprise.

La fonction de Chief Data Officer semble reliée au marketing. En effet, aujourd’hui,  le marketing s’appuie sur trois piliers que sont la data, les contenus et les process, la data disposant d’une valeur grandissante. 65% des Chief Digital Officers nommés aujourd’hui viennent du marketing stratégique, d’après une enquête Gartner de 2015 sur la fonction de Chief Data Officer.  La prééminence du marketing, dans la fonction de CDO, assure son développement et sa pérennité, en recentrant cette activité sur des enjeux visibles d’amélioration des ventes.  De plus, le développement des usages mobiles et l’émergence des objets connectés vont encore accélérer la production de data, en faisant évoluer les uses cases vers l’amélioration des process.

Si la fonction de CDO ne peut aujourd’hui se passer du marketing, un bon CDO se doit néanmoins d’avoir d’importantes capacités techniques, de développer une véritable appétence pour l’analytique, une grande capacité de gestion de projet, une capacité à innover par la technologie et un sens du résultat.

Ainsi, la data est au cœur de la transformation digitale et il s’agit à présent de comprendre comment opérer efficacement cette transformation.

 

Conclusion

 

Ainsi, face au constat d’un client fatigué de la dépersonnalisation de l’offre proposée, une solution semble s’imposer. Il s’agit de réinventer le marketing situationnel, en se fondant sur l’expérience vécue par le client et non sur ses capacités de financement. L’émergence de la fonction de Chief Data Officer semble servir ce renouveau du marketing situationnel, mettant la data encore plus au cœur du marketing. La collecte et le traitement de la donnée se mettent au service de la personnalisation de l’offre produit ou service pour le client. Le Directeur CRM passe alors à une fonction de CDO où les compétences à maitriser sont à la fois technologiques et business. Ce changement de rôle lui offrira ainsi des perspectives plus larges sur l’exploitation des données en contrepartie d’objectifs supérieurs à atteindre.

 

Cette entrée a été publiée dans Blog. Sauvegarder le permalien.